海友“一日店長”首發(fā)挑戰(zhàn)：我干了一天，差點(diǎn)被“轉(zhuǎn)崗”

來源：實(shí)況網(wǎng)時間：2026-06-12 11:18:44

自從去年年末，海友酒店全自助1.0推出以后，不少投資人都對其充滿好奇，全自助，到底有多“全”？回報(bào)周期短，到底有多短？

這些事，哪怕是海友自己的投資人，光看報(bào)表也摸不著底。

耳聽為虛，眼見為實(shí)，為了滿足投資人的好奇心，海友干脆專門搞了一個挑戰(zhàn)活動——

海友「一日店長」

給投資人一天的店長權(quán)限，去前臺、進(jìn)客房、盯公區(qū)，親自感受海友是如何運(yùn)作的，是騾子是馬，親自遛。

第一期挑戰(zhàn)者，是海友洛陽應(yīng)天門麗景門地鐵站店的95后投資人孫總。

孫總自己的店剛開業(yè)不久，數(shù)據(jù)一路跑得不錯。但他說，自己作為投資人，不能只看報(bào)表，得親手摸一次一線的底。

上場前，他信心很足。結(jié)果一天跑下來，他發(fā)現(xiàn)自己在這家店里，根本插不上手。

一家經(jīng)濟(jì)型酒店，是怎么做到讓新上任的“一日店長”變成“多余”的？跟著孫總這一天的遭遇，你就明白了。

不是店長“懶”

是海友系統(tǒng)太“能干”

孫總接到的第一個任務(wù)，乍一看是個體力活：一小時內(nèi)完成3間客房的全面清潔整理。

說句實(shí)話，這事兒平時不歸店長管。但對孫總來說，這是他摸到海友效率底色的第一關(guān)。

前兩間房，鋪床稍微費(fèi)了點(diǎn)時間，但收拾別的地方，他明顯感覺到，這客房的設(shè)計(jì)，就是沖著“好打掃”來的——

漱口杯是環(huán)保紙杯，不用洗；牙具是住客自己在大堂自助領(lǐng)取的，不用一間間房去補(bǔ)；毛巾、浴巾都是包裝好的一次性無紡布制品，打掃時重新放上一包就行。這一系列流程，孫總幾乎只花了一兩分鐘就完成了。

即使是被刻意弄亂、地上散落了不少外賣盒子和污漬的第三間房，孫總的清理過程也沒有太長。

這得益于海友搞了一套“去木化”設(shè)計(jì)。

說白了，就是摒棄了大量人造板材的使用。結(jié)果是什么？甲醛沒了，衛(wèi)生死角也沒了。傳統(tǒng)酒店清一間房要30分鐘，海友把這個數(shù)字打到了15分鐘以內(nèi)。砍掉的是板材，省出來的是真金白銀的人力。

第一個任務(wù)有驚無險(xiǎn)地完成，第二個任務(wù)，是一小時內(nèi)服務(wù)五位客人。

聽上去簡單到不像話，結(jié)果成了孫總當(dāng)天最挫敗的環(huán)節(jié)，直言自己這個“店長”剛上任就要被“調(diào)去其它崗位”。

第一位客人進(jìn)門，孫總剛迎上去說“需要幫忙嗎”，客人已經(jīng)徑直走向自助入住機(jī)，刷身份證、選房、拿房卡，也就10秒鐘。

第二位客人提著行李要寄存，孫總眼疾手快想去幫忙，客人一擺手“不用，我自己存”，轉(zhuǎn)身掃碼打開了自助寄存柜，“咔嗒”一聲，完事。

第三位客人在公區(qū)吃完早飯，直接拿起餐盤自己清理，孫總這次連手都沒來得及伸出來。

……

一個小時內(nèi)，孫總成功服務(wù)上的客人，只有一兩個。

你看，這就是海友的“全自助”邏輯。從門口的自助入住機(jī)、自助行李寄存柜，再到功能復(fù)合、包含了自助餐飲區(qū)與自助服務(wù)區(qū)的自助公區(qū)，這些設(shè)施加在一起，吃掉了一家經(jīng)濟(jì)型酒店80%以上的常規(guī)服務(wù)場景。

客人愿意自己動手，因?yàn)楦臁⒏奖恪⒉挥玫取９ぷ魅藛T原本的大部分對客工作被系統(tǒng)替代，而落在酒店賬本上，就是一個硬數(shù)字。海友酒店的人房比干到了0.10，這意味著，100間房，10個人，常規(guī)只需要配1名店長，3名前臺與3名客房清潔。而放到從常規(guī)酒店，這個數(shù)字顯然遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

所以，不是孫總這個“一日店長”偷懶，也不是他手腳慢，而是海友的系統(tǒng)從硬件設(shè)計(jì)到服務(wù)流程，已經(jīng)把效率拉滿了，剩下的人，就要開始做機(jī)器做不了的事。

海友，讓店長成為

真正的“智慧大腦”

這樣就出現(xiàn)了一個問題，當(dāng)系統(tǒng)把瑣碎的工作全部接管了，店長還能干什么？

整個“一日店長”挑戰(zhàn)里，孫總花時間最多的事兒，不是清理客房，也不是前臺服務(wù)，而是制作一張洛陽周邊游的手繪攻略。

他說，這事兒考驗(yàn)的是你對本地熟不熟，路線不能讓人走冤枉路。大家難得來一趟洛陽，你得把真正好吃、好玩的挑出來。

憑借對洛陽當(dāng)?shù)匾约熬频曛苓叺牧私猓贿叿謾C(jī)，一邊拉前臺小姑娘幫忙，中途，他還特意去周邊的餐廳品鑒了一番，就為讓攻略更為真實(shí)可信。

最后，他拼湊出一張手繪攻略，還標(biāo)了各個點(diǎn)位之間的距離。他打算讓店長繼續(xù)完善，印出來給客人隨手取閱。

這個看似“不務(wù)正業(yè)”的任務(wù)，恰恰是海友模式下店長最該干的活兒。

在傳統(tǒng)認(rèn)知里，投資人能做“甩手掌柜”，是因?yàn)榈觊L“十項(xiàng)全能”，但那意味著，這位全能店長的大量時間，就會被各種瑣事占據(jù)。這些瑣事重要嗎？重要，但它們不需要一個“大腦”來做，只需要一個“手腳”來執(zhí)行。

海友的邏輯很干脆，標(biāo)準(zhǔn)化的、可重復(fù)的、低價(jià)值的，全部扔給系統(tǒng)和設(shè)備。騰出來的時間，讓店長去做真正的“智慧大腦”。

比如像孫總的最后一個任務(wù)那樣，做本地化運(yùn)營，研究當(dāng)?shù)氐穆糜蝿泳€、和周邊商鋪合作。據(jù)孫總說，這樣的手繪攻略圖，之前店長也已經(jīng)給門店做過了，頗受住客的好評。

又比如去關(guān)注點(diǎn)評，優(yōu)化服務(wù)細(xì)節(jié)，去做社群和口碑的運(yùn)營。

這些事沒有SOP，沒有流程，卻需要店長對本地的理解、對客人的共情、對熱點(diǎn)的敏感，根據(jù)實(shí)際情況靈活應(yīng)對。

當(dāng)所有人都在用人去填服務(wù)，海友在用系統(tǒng)解放人，讓店長負(fù)責(zé)決策，負(fù)責(zé)創(chuàng)新，負(fù)責(zé)連接，去琢磨怎么讓客人體驗(yàn)更好，讓投資人收益更高。

這也是孫總在出差途中住過一次，就被海友打動，后來又認(rèn)準(zhǔn)海友酒店全自助1.0，寧可等半年也要拿下的原因。

開業(yè)即滿房，

華住的兜底能力有多強(qiáng)？

有人可能會說，入住率上不去，人省得再多也是虧。

但事實(shí)上，孫總“一日店長”挑戰(zhàn)當(dāng)天，這家海友酒店的客流量堪稱絡(luò)繹不絕。

據(jù)孫總介紹，酒店今年4月初剛開業(yè)的時候，剛好趕上洛陽當(dāng)?shù)氐哪档せ荆谝惶炀蜐M房了，后面幾天的入住率，也達(dá)到了80%-90%以上。翻開OTA平臺和華住會，這家店的評分雙雙穩(wěn)在4.8分，客人的評價(jià)也很高，幾乎都是推薦——“設(shè)施智能，操作方便，入住便捷舒適”、“辦入住效率超高，性價(jià)比拉滿”。

“大概3年左右就能回本。”孫總說。

在這樣的數(shù)據(jù)背后，不是撞大運(yùn)撞出來的，它背后站著的，是華住的會員池。

華住集團(tuán)擁有超3億會員，意味著一家新店一開門，就有現(xiàn)成的客群往里面灌，爬坡期能平穩(wěn)快速地度過。

這還不算完，華住集團(tuán)旗下自主研發(fā)的PMS酒店管理系統(tǒng)、CRM客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了從總部到門店、從用戶預(yù)訂到離店的全流程數(shù)字化管控。

而推出“全自助酒店”創(chuàng)新模式的海友酒店，就是把這套數(shù)字底座和智能設(shè)備徹底打通，實(shí)現(xiàn)從預(yù)訂到入住的全流程自助服務(wù)。

正是這一套把簡單的東西卷到天花板級別的設(shè)計(jì)，今年還獲得了設(shè)計(jì)界“奧斯卡”《Interior Design》的年度最佳設(shè)計(jì)獎。一個經(jīng)濟(jì)型酒店，拿下了全球頂級的設(shè)計(jì)獎項(xiàng)，這說明什么？說明真正的設(shè)計(jì)，不是堆材料、拼奢華，而是讓每一處都服務(wù)于效率和體驗(yàn)。